A l’ICS, portem més de vint anys amb les DPO a les nostres nòmines i el que va ser benvingut com una gratificació important, gràcies a la publicitat que se’n va fer, s’ha transformat en un malson al veure com any rere any s’inclouen items difícils d’assolir en la seva totalitat, principalment perquè el context en el que treballem no és precisament el més adequat ni el més òptim.
“Piano piano, si va lontano”, és a dir poc a poc es va lluny. Això és el que van pensar els qui van veure com una bona solució implantar el complement de productivitat als professionals que treballen a l’Administració Pública, un al·licient que es va crear en el món empresarial anglosaxó, amb la finalitat de motivar per aconseguir els objectius marcats per part de la seva Direcció. A l’ICS, portem més de vint anys amb les DPO a les nostres nòmines i el que va ser benvingut com una gratificació important, gràcies a la publicitat que se’n va fer, s’ha transformat en un malson al veure com any rere any s’inclouen items difícils d’assolir en la seva totalitat, principalment perquè el context en el que treballem no és precisament el més adequat ni el més òptim. Quan diem difícil d’aconseguir ens referim a la incapacitat d’arribar al cent per cent, al seu màxim, que seria l’excel·lència.
Anem a pams. “El sistema de retribució variable de l’ICS, les DPO, va lligat a l’acompliment dels objectius que s’han fixat amb anterioritat i aquests s’hagin assolit en el període d’un any màxim. S’ha d’entendre que són un instrument de gestió, motivació i incentivació, que pretén la millora contínua envers l’organització i permet desenvolupar una cultura organitzativa orientada cap a la millora de processos i de resultats.” L’extracte d’aquest paràgraf el trobem a la plana de la Generalitat, aquesta és la seva cara amable i encisadora. Qui no voldria participar activament en aquestes millores corporatives que han d’impregnar tota la cultura organitzativa de l’ICS?
Doncs per estrany que ens sembli, el temps ha mostrat que l’aplicació d’aquesta fórmula per avaluar als professionals també té fissures, que comencen com a casos aïllats i temporals, però es van repetint al llarg del temps, amb totes les categories professionals, de manera descarada i insolent. La seva implementació “en cascada” parteix de diferents àmbits de gestió de l’organització, integrant els objectius individuals i els grupals. Aparentment força equitatiu, però no ho és. En italià hi ha la frase que diu “chi la dura la vince”, “qui persevera guanya”, una expressió que es podria aplicar a l’esforç per assolir els objectius, però que no té en compte “l’atzar”, ja que ni el professional pot modificar el context en el que treballa, ni el grup és homogeni al llarg de l’any en que es calcula la DPO.
Tampoc podem obviar que treballar amb objectius també provoca una baixa motivació, afecta a l’autoconfiança, alimenta les comparacions entre companys, i divideix el grup entre “els bons” i els “dolents”, els qui guanyen i els qui es senten frustrats pel fracàs del seu esforç.
Resulta també incomprensible que els objectius es puguin classificar com a més o menys retribuïbles, segons la categoria professional que ho tingui assignat. És a dir, la programació per motius, és menys retribuïble si la fa una auxiliar administrativa del taulell que pas si el triatge ve d’un sanitari. Les reprogramacions, l’atenció al ciutadà, tampoc es paguen igual a unes categories que a altres. L’estol d’objectius que tenim haurien d’abonar-se al mateix nivell en totes les categories professionals, perquè cap d’ells és més o menys important que l’altre. Els objectius assolits incrementen l’excel·lència del servei, però l’alta competivitat exigida entre els mateixos companys és un dels principals inconvenients per als professionals.
Si analitzem els objectius grupals, podem constatar que no hi haurà cap problema mentre el grup treballi amb les mateixes condicions, el nombre de treballadors no variï, i el nivell d’expertesa de tots ells sigui equivalent. Però a la sanitat catalana tenim condicionants com són les absències imprevistes, la càrrega de treball diferenciada, manca de substitucions per diverses raons, i altres causes que modificaran el grau d’assoliment d’aquests.
No podem oblidar un altre fet que és el d’equips amb gran mobilitat de treballadors, per ser considerats “zones calentes” amb excés de treball, burnout i nivells elevats d’estrès, on les treballadores han d’estar constantment formant als nous companys i que també condicionarà a l’assoliment d’aquests, en diferent grau.
En segon lloc tenim els individuals. En aquest cas no tots es poden assolir al seu màxim nivell. Un exemple el tenim en els “objectius no avaluables” que es retribueixen per sota del màxim ponderat, un fet injust i que perjudica i penalitza a la treballadora amb una disminució monetària. Aquest fet SOM INTERSINDICAL ja l’hem fet arribar a Centre Corporatiu i a les Juntes de Personal per tal que es corregeixi. Tampoc són assumibles en el seu màxim percentual, quan aquests depenen de centraletes o programes informàtics que fallen al llarg de l’any, amb incidències que no es tenen en compte a l’hora de recalcular les DPO en el seu assoliment.
Als centres de Primària de l’ICS, en general no hi ha vigilants de seguretat, són quasi inexistents a tots els territoris, però en canvi tenim objectius que es veuen afectats per aquesta figura, com son centres on es treballa una sola professional, amb nivell elevat d’agressions físiques i verbals.
Quin valor afegeix a l’empresa aquest model, que va començar a Anglaterra fa anys, i ja ha desaparegut? Cap ni un, perquè els determinants externs i aliens als treballadors, que poden o no dependre de l’ICS, són els condicionants més importants a l’hora d’assolir-los. SOM INTERSINDICAL després de tot el que acabem de dir considerem que aquesta remuneració s’hauria d’incorporar de manera fixa a la nòmina de tots els professional, de manera equitativa per a totes les categories professionals a l’ICS, tan a Hospitals com a Primària. No és un sistema que hagi mostrat un benefici per a la salut física i mental del treballador, com tampoc ha mostrat que els serveis funcionin millor, ja que molts condicionants són aliens al control de la persona.
Article de Rosa Valentí de Som Intersindical